Traemos declaraciones sobre Wii U. Ya ha pasado bastante desde que Reggie Fils-Aimé, el carismático líder que se convirtió en una figura emblemática de Nintendo of America, anunció a los fans a través de un vídeo su decisión de retirarse como presidente de la compañía. Este anuncio marcó el fin de una era para los seguidores de Nintendo.
Ahora el ex-presidente ha compartido palabras sobre las ventas de Wii U. Ha explicado en un evento en la NYU Game Center los motivos del fracaso de Wii U, señalando que la consola tuvo problemas de marketing, falta de juegos en el momento adecuado y una fuerte competencia de Sony y Microsoft. Según él, aunque la idea del GamePad era ambiciosa, no llegó a materializarse como esperaban, y títulos clave como Smash Bros., Mario Kart o Splatoon no salieron con la rapidez necesaria para sostener la consola.
Ante el bajo rendimiento, Nintendo recurrió a medidas comerciales como simplificar modelos de hardware y lanzar productos como NES Mini y SNES Mini para mantener el negocio, hasta que finalmente se comenzó a planear el futuro con Nintendo Switch, tras una reunión clave en Japón en la que también se habló del regreso del presidente Satoru Iwata y del rumbo de la compañía. Así lo ha explicado:
Wii U fue la segunda peor plataforma en rendimiento para Nintendo. Solo superada por Virtual Boy.
Cuando estábamos desarrollando Wii U, estábamos convencidos de que la combinación de lo que yo llamo la ‘experiencia de 10 pies’ —tu televisor a 10 pies de distancia— y una experiencia de 10 pulgadas en el GamePad… era una gran idea. Creíamos que crearía oportunidades para diferentes tipos de jugabilidad, donde podías jugar lo que ocurre en la pantalla grande juntos, como en Mario Kart, o donde una persona podía tener una experiencia ligeramente distinta al resto.
Empezamos a crear contenido con esa idea y el resultado fue Nintendo Land. Pensamos que podría ser el equivalente a Wii Sports de esa generación. Y lo jugué, no me levanté diciendo ‘este software no funciona’, pero tienes esa pequeña sensación que te dice ‘esto no es Wii Sports’.
Lanzamos la consola y en el primer año nos fue bien, pero cuando los jugadores miraron la nueva generación de Sony y Microsoft, las ventas se estancaron. Otro problema fue que el ritmo de nuevos productos que veíamos en papel no se materializó en el tiempo que necesitábamos. Estábamos trabajando en un nuevo Smash Bros., Mario Kart, Splatoon —que se ha convertido en una gran franquicia— pero los juegos no llegaron lo suficientemente rápido. Después del segundo año estaba claro que no íbamos a tener el éxito que necesitábamos.
Ahí es cuando el equipo comercial empieza a presionar para corregir el rumbo. Habíamos lanzado dos modelos del sistema, uno con más memoria que otro. El modelo blanco con menos memoria lo eliminé porque el volumen no era sostenible. También nos enfocamos en juegos digitales y en una relación más profunda con desarrolladores independientes. En dos años sucesivos lanzamos los dispositivos clásicos, el NES Mini y luego el SNES Mini, para mantener el negocio porque necesitábamos ventas en Navidad. Era un conjunto de decisiones sabiendo que la Wii U estaba en soporte vital.
En marzo de 2016 me llamaron a Japón. Discutí con el señor Iwata porque tenía planes para mi cumpleaños, pero insistió en las fechas. En esa reunión me dijo que su cáncer había regresado. Todos pensábamos que lo había superado, pero quiso decírmelo en persona. Y hablamos de eso durante una hora. Luego cambió el enfoque y hablamos del futuro. En esa reunión planificamos el lanzamiento de Nintendo Switch: juegos, precios y estrategia. Y lanzamos Switch el siguiente marzo.
Cuando un negocio está en problemas, necesitas tomar decisiones decisivas para gestionar la situación, a tus socios comerciales y a los consumidores, y encontrar una solución que funcione a futuro. Para Nintendo, esa solución fue Switch, que retomó la idea de una experiencia de 10 pies y 10 pulgadas, pero ejecutada de forma diferente.
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